设为首页收藏本站

网友通|IM即时通讯软件|VC++IM即时通讯源码

 找回密码
 立即注册

QQ登录

只需一步,快速开始

搜索
热搜: 活动 交友 discuz

今年将是蒙牛能否实现突破性转变的关键一年

2013-3-5 06:54| 发布者: admin| 查看: 453| 评论: 0

摘要: 崔丹“2012,是蒙牛前所未有的变革一年。”去年年底,在蒙牛乳业(02319.HK)总裁孙伊萍给蒙牛内部员工一封名为《2013,蒙牛蝶变》的邮件中如此表示。在进入蒙牛近一年后,以孙伊萍为首的中粮团队开展整合三大事业部、重组 ...

崔丹

[ 蒙牛方面还透露,今年将一改此前全面铺货的思路,集中发展权重产品。蒙牛目前有400多个单品,其中100个对公司贡献了84%的收入,其他非核心单品都将被淘汰 ]

“2012,是蒙牛前所未有的变革一年。”去年年底,在蒙牛乳业[微博](02319.HK)总裁孙伊萍给蒙牛内部员工一封名为《2013,蒙牛蝶变》的邮件中如此表示。

在进入蒙牛近一年后,以孙伊萍为首的中粮团队开展整合三大事业部、重组组织架构、调整分销网络等内部重整行动已基本完成,“99%的同事在整合中找到了自己的位置。”蒙牛乳业在回复给《第一财经日报》的邮件中表示。

不过,将中粮全产业链模式嫁接到营销先行的蒙牛身上,能否解决产品品质瓶颈?学习可口可乐分销网络模式能否改造蒙牛现存的效率低下弊病、打破原有体系中自成体系的利益小王国?这都还是未知数。

嫁接中粮全产业链模式

2011年底,黄曲霉毒素事件爆发,加上此前频发的食品安全事件,至2012年4月孙伊萍进入时,蒙牛已经沦为公众眼中的“坏公司”。

孙伊萍上任第一件事就是全面梳理质量系统,并引入中粮和国际乳品巨头丹麦Arla的经验,通过加强对上游供应商奶源的掌控,整合1.5吨以下的小奶站、清理代工厂,加快自建牧场步伐,将奶源建设作为重塑品牌的核心问题,试图从根本上解决蒙牛近年来频发的食品安全问题。

不过此后8个月的工作,她发现问题并非这么简单,“8个月前,当我刚刚成为一个蒙牛人时,我经常听到的一句话是:蒙牛的压力主要来自外部。”在上述内部邮件中她表示,“影响蒙牛发展最根本的阻碍不在外部,而恰恰在蒙牛自身。”孙伊萍将之称为,“问题一层层结成了一个巨大的茧子。”

随后,孙伊萍开始着手调整蒙牛的组织架构,将蒙牛此前按照产品品类划分的常温、低温、冰激凌三大事业部合并,从产业链角度出发,按照原奶、生产、物流、营销等职能划分重新组建。

“调整背后实际上是蒙牛经营策略的转变,跟中粮全产业链的诉求是一种同步。过往蒙牛是以营销为导向,现在转向供应链管理为导向的企业。”上海铭泰铭观营销咨询有限公司合伙人侯军伟认为。

不过,因旗下多项业务陷入业绩泥沼,中粮自身的全产业链模式颇受外界质疑,将一个尚未成熟的管理模式嫁接到内忧外患的蒙牛身上是否可行?

侯军伟认为,“中粮全产业链模式有利有弊,如果上游原奶环节控制好,对企业提升高端品牌形象和产品品质是种支持。不过,这种模式对蒙牛也是个考验,除了中粮这种超大型企业,国内少有快消企业采取这种模式。这种变动需要各个链条的有机组合,对管理者要求更高,如果一个环节出现问题,整个链条都会受到影响。”

而蒙牛的老对手伊利的一名高管感到,中粮进入后,蒙牛的风格貌似温顺了很多,“蒙牛以前多冲啊。一线销售因为超市终端摆放、促销位置等动辄与其他品牌发生冲突,中粮进入后,这类事件少了很多。”

而对于三大事业部的合并,中商流通生产力促进中心分析师宋亮认为,对蒙牛而言最直接的改变是,加强了营销强度,减少营销部门之间的争斗,把营销费用节省下来后便于集中力量主攻拳头产品。

“此次常低温销售业务的合并,目标是加强业务资源整合和一线决策速度,目前已经基本完成。”蒙牛方面称。

蒙牛方面还透露,今年将一改此前全面铺货的思路,集中发展权重产品。蒙牛目前有400多个单品,其中100个对公司贡献了84%的收入,其他非核心单品都将被淘汰。

同时,蒙牛也开始改变以低利润常温奶为绝对主力的现状。蒙牛2011年报显示,液态奶业务收入占蒙牛总收入的90.1%,而包括奶粉在内的其他乳制品业务仅占蒙牛主营收入的1.2%。

在乳业市场,蒙牛主要竞争对手早已开始布局酸奶、奶粉等高毛利产品,调整产品结构。根据东方证券发布的研究报告,光明乳业(.SH)2012年毛利率高于40%的产品销售额已超过80亿元,占比60%左右。而2011年伊利股份(.SH)奶粉营收也实现了56亿元,占主营收入15%。

蒙牛未来计划一方面布局巴氏奶,一方面欲借助合作伙伴丹麦Arla在配方奶粉技术的实力解开蒙牛在奶粉市场的困局。

对标国际

在蒙牛复制中粮产业链模式转变的同时,孙伊萍也开始了对蒙牛销售渠道原有层级式管理的大手术。

此前,蒙牛一直在沿用创业之初的层级式管理模式,区域经理下有省区经理、副经理、城市经理、普通业务代表、经销商层层递进管理。但随着蒙牛规模高速扩张,层级式管理已经不利于高层接触到最基层的信息,对市场最前端的反应速度缓慢。

除了效率低下,人员庞杂多层管理的模式使蒙牛内部出现混乱,“部分业务人员和经销商形成利益集团,欺上瞒下,比如合谋骗取公司营销费用、收受回扣等。”一名熟悉蒙牛的人士表示。

而改变渠道管理也不是中粮的首创,此前蒙牛创始团队已经意识到问题所在,并着力改变。

其间,蒙牛创始人牛根生在2004年就找过麦肯锡,试图按其方案推进矩阵式管理,而后在2009年,时任总裁杨文俊又曾找过埃森哲做起战略顾问,试图将事业部管理结构,调整为品牌、营销、营运、质量技术等七大系统,并开始将三大事业部的财务、行政等方面的职位合并。

但是,两任创始团队联合全球知名管理咨询公司推动的渠道调整都未能如期推进。“内部改造阻力比较大,都是老蒙牛人,各自已建立起自己的利益小王国,盘根错节比较复杂,一旦调整,就涉及利益格局重新划分,出现人员动荡,产生矛盾影响改造。”上述人士称。

而在上述人士看来,中粮团队进入后这样的顾虑就比较少,并且“中粮进入蒙牛后已经有三年的过渡期,中高层过渡基本差不多了,再改基层会比较顺利”。

去年年底开始,孙伊萍开始引进很多外部人才,因曾在可口可乐分公司担任要职,她就引入一名可口可乐的营销副总,开始学习可口可乐、雀巢等跨国公司的分销网络,重新划分片区管理。

“通过组织架构调整,我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。举个例子,以前我们是粗放式授权体系,因为权责范围的界定不够清楚,所以有很多报告需要报到总裁办,再批复处理。而在我们新的权责体系中,会把公司、大区做的业务事项非常明确的罗列,把我们的审批金额、参与的部门写得非常清楚,谁是负责的,谁需要去咨询,谁是需要审批的,谁是需要告知的,这样系统规划整个组织,有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛方面表示。

“按照片区重新划分管理架构后,曾一度人心惶惶,”上述营销人士称。“但这些大区经理都是跟随蒙牛做起来的一线老人,能吃苦、忠诚度高、执行力强。跟2011年年底黄曲霉毒素爆发,终端货卖不动,经销商士气低落,不愿进货相比,蒙牛经销商今年的态度明显积极很多。”一名连续两年为蒙牛经销商做培训的营销专家称。

“今年将是蒙牛能否实现突破性转变的关键一年。”宋亮认为。制图/蒋皓明


鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋

相关分类

小黑屋|手机版|Archiver|即时通讯专家   

GMT+8, 2017-9-20 00:51 , Processed in 1.046915 second(s), 14 queries .

Powered by Discuz! X3

© 2001-2013 Comsenz Inc.

返回顶部